Risiken- und Chancenmanagement – Projektbezogenes Risikomanagement

Chancen ergreifen und Risiken frühzeitig erkennen
Warum Risiken und Chancen managen?

Die STRABAG-Gruppe steht im Rahmen ihrer unternehmerischen Tätigkeit einer Vielzahl von Risiken und Chancen gegenüber. Diese werden durch ein aktives Risikomanagement systematisch erhoben, bewertet und im Rahmen einer adäquaten Risikomanagementpolitik aktiv gesteuert. Diese Risikomanagementpolitik ist ein integrierender Bestandteil des Managementsystems und beschreibt festgelegte Prinzipien und Zuständigkeiten für das Risikomanagement sowie den Umgang mit den wesentlichen Risikokategorien.

Am Kapitalmarkt Teilnehmende oder Zulieferfirmen, die ein Unternehmen der Baubranche durchleuchten, legen für gewöhnlich sehr viel Wert auf die Prognosen zur makroökonomischen Entwicklung der einzelnen Märkte. Natürlich beeinflussen das Wirtschaftswachstum und das Ausgabeverhalten der öffentlichen Hand unser Geschäft; mindestens ebenso wichtig ist jedoch das Risikomanagement eines Bauunternehmens! Denn die Vielzahl der – jedes für sich – einzigartigen Projekte bringt ein erhöhtes Risikopotenzial mit sich. Um dieses unter Kontrolle zu halten, bedarf es einer konsequent darauf ausgerichteten Organisationsstruktur mit klar definierten Zuständigkeiten sowie wirkungsvoller Instrumente für ein aktives Risiken- und Chancenmanagement. Ein durchgängiges Risiken- und Chancenmanagement stellt zudem einen durch den Mitbewerb schwer zu kopierenden Wettbewerbsvorteil dar – er ist nur langfristig aufbaubar.

Das Risiken- und Chancenmanagement ist bei STRABAG Teil der täglichen Arbeit. Daher finden sich Informationen über weitere Aspekte im Konzernlagebericht unter „Risikomanagement“, „Finanzierung/Treasury“ und „Auftragsbestand“ oder etwa im Konsolidierten Corporate Governance- Bericht.

ZUSTÄNDIGKEITEN UND REGELUNGEN

Für einen verantwortungsvollen und vorausschauenden Umgang mit Risiken und Chancen haben wir ein umfassendes
Risikomanagementsystem (RMS) mit einem Internen Kontrollsystem (IKS) in unser Managementsystem integriert, das auf dem international anerkannten COSO Enterprise-Risik-Management-Rahmenwerk (COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) basiert. Risikomanagement ist Kernaufgabe des Managements und wird von der jeweils zuständigen Managementebene verantwortet. Die Organisation und die Zuständigkeiten für das Risikomanagement sind in Anlehnung an das vom Dachverband der europäischen Revisionsinstitute (ECIIA) geforderte Organisationsmodell nach dem „Three Lines of Defense“-Ansatz festgelegt. Das ganzheitliche Corporate Governance-Modell der drei „Verteidigungslinien“ gilt für alle Disziplinen des Risikomanagements und soll ausgehend von klaren Rollen und Verantwortlichkeiten für das Risikomanagement ein funktionsfähiges und effizientes Kontroll- und Überwachungssystem sicherstellen.



Die
erste Verteidigungslinie bildet das operative Management, das für die Identifikation, Analyse, Bewertung, Steuerung sowie Überwachung von Risiken und Chancen zuständig ist. Als Risikoeigner (Risk Owner) verantwortet das operative Management dabei präventive Maßnahmen zur Verhinderung bzw. Reduktion von Risiken und die Nutzung von Chancen im Rahmen des Tagesgeschäfts und gewährleistet, dass alle Aktivitäten mit den Unternehmenszielen übereinstimmen.

Die
zweite Verteidigungslinie dient der Unterstützung des operativen Managements bei der Risikoüberwachung (Risk Control) sowie bei der Weiterentwicklung des Risikomanagementsystems und des Internen Kontrollsystems. Darunter fallen u. a. die zentralen Funktionen für Risikomanagement, Compliance, Qualitätsmanagement, Sicherheit/Gesundheit/Umwelt (SGU), Informationssicherheit (IT Security) sowie Controlling & Reporting. Die Zentralbereiche erarbeiten Standards, Methoden und Verfahren für das Risikomanagement mit darauf bezogenen Vorgaben und Richtlinien, steuern und überwachen deren Umsetzung in den operativen Bereichen, berichten periodisch an die Unternehmensleitung und überprüfen den Reifegrad sowie die Weiterentwicklung des Managementsystems.

Die
dritte Verteidigungslinie umfasst die Interne Revision als objektive und unabhängige Prüfungs- und Beratungsinstanz für die Risikobeurteilung (Risk Assurance). Die Interne Revision unterstützt in dieser Funktion die Unternehmensleitung, das operative Management und die Überwachungsinstanzen bei der Risikofrüherkennung und prüft die Effektivität der zur Risikoreduktion oder Risikovermeidung festgelegten Maßnahmen.

Ergänzend dazu beurteilt die Abschlussprüferin im Rahmen ihrer jährlichen Prüfungshandlungen die Funktionsfähigkeit und Wirksamkeit des Risikomanagementsystems und des Internen Kontrollsystems und unterstützt damit bei der laufenden Überwachung der Effizienz der drei Verteidigungslinien. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren unseres ganzheitlichen Governance-Systems finden Sie
hier.

ZIELE UND INDIKATOREN

Vorrangiges Ziel ist der
langfristige Fortbestand unseres Unternehmens. Dabei achten wir weiterhin auf Kosteneffizienz und stellen einen disziplinierten Kapitaleinsatz sicher. Um diese übergeordnete Zielsetzung zu erreichen, wurden die folgenden Detailziele festgelegt:

Definiertes EBIT-Margenziel nachhaltig erreichen

Die
EBIT-Marge ist unsere wichtigste finanzielle Steuerungsgröße. Sie ist vor allem für unsere Investorinnen und Investoren entscheidend: Wegen unserer Dividendenpolitik, 30–50 % des Konzernergebnisses in Form einer Dividende auszuschütten, sind sie an der nachhaltigen Erreichung des EBIT-Margenziels besonders interessiert.



Seit dem Jahr 2016 haben wir uns zum Ziel gesetzt, eine EBIT-Marge (EBIT/Umsatz) von mindestens 3 % nachhaltig zu bestätigen. Im Geschäftsjahr 2017 ist uns dies erneut gelungen: Mit einer EBIT-Marge von 3,3 % haben wir unser selbst gestecktes Ziel gut erreicht. Sie stieg operativ über das Niveau des Vorjahrs, in dem ein – seinerzeit auch offengelegter – nicht dem operativen Geschäft zurechenbarer Sondereffekt aus dem Verkauf einer Beteiligung im Zusammenhang mit dem Erwerb der Minderheitsanteile an unserer Tochter Ed. Züblin AG das Ergebnis nach oben verzerrt hatte. Bereinigt um diesen Effekt war die EBIT-Marge 2016 bei 3,2 %, unbereinigt bei 3,4 % gelegen.

Effizienz des projektbezogenen Risikomangements stetig steigern
Um das erreichte Niveau der EBIT-Marge zu halten bzw. nach Möglichkeit zu steigern, müssen wir die Floprate konsequent und nachhaltig reduzieren, indem wir die Effizienz unseres projektbezogenen Risikomanagements stetig verbessern. Das konzernweit implementierte Risikomanagementsystem (RMS) mit integriertem Internem Kontrollsystem (IKS) soll uns dabei helfen, wesentliche projektbezogene Risiken und Chancen frühzeitig zu identifizieren, zutreffend zu bewerten, effektiv zu steuern sowie transparent und durchgängig zu überwachen. Dazu überprüfen wir periodisch die Effizienz und Wirksamkeit von Systemen, Prozessen und Kontrollschritten, um durch Früherkennung aller wesentlichen Risiken sowie darauf bezogene Gegensteuerungsmaßnahmen drohenden Schaden für das Unternehmen abzuwenden und eine potenzielle Bestandsgefährdung auszuschließen. Dabei identifizierte Schwachstellen werden transparent aufgezeigt und umgehend behoben.

Zur Überwachung der übergeordneten Zielsetzung werden mehrere
Indikatoren periodisch erhoben und auf Basis von Mehrjahresvergleichen verfolgt. Zu diesen Indikatoren gehören:

  • Finanzwirtschaftliche Kennzahlen
  • Projekt- und organisationsbezogene Kennzahlen
  • Konjunktur- und Branchensituation
  • Marktposition und Wettbewerb
  • Kundensituation
  • Leistungsangebot
  • Managementqualität

Die Wirksamkeit und Funktionsfähigkeit des Risikomanagementsystems kann jedoch nicht auf Basis einer isolierten Betrachtung einzelner Risikokennzahlen gemessen bzw. beurteilt werden. Vielmehr müssen verschiedene Indikatoren im Kontext unterschiedlicher Einflussfaktoren und Korrelationen betrachtet werden.

Wir arbeiten daran, ein konzernweit einheitlicheres Risikoverständnis zu entwickeln und eine standardisierte und durchgängige Methodik für die Identifikation, Kategorisierung, Bewertung und Verfolgung von Risiken und Chancen zu etablieren. Auf dieser Grundlage können die projektbezogen dokumentierten Risiken und Chancen perspektivisch aggregiert und darauf bezogene Risikokennzahlen ermittelt werden. Zudem evaluieren wir auf Grundlage von Ursachen- Wirkungs-Analysen, inwiefern daraus Korrelationen oder Abhängigkeiten ableitbar sind, die als Frühwarnindikatoren wichtige Informationen zur Steuerung von Risiken und Chancen liefern.

Kosteneffizienz und disziplinierten Kapitaleinsatz sicherstellen

Um eine nachhaltige EBIT-Marge von zumindest 3,0 % auch künftig zu erreichen, wird es nicht nötig sein, dass sich der Markt – also das makroökonomische Umfeld – bessert. Neben unseren verstärkten Bemühungen, das projektbezogene Risikomanagement zu verbessern, legen wir weiterhin Wert auf
Kosteneffizienz und disziplinierten Kapitaleinsatz. Dies stand bei der Arbeit der internen Task Force „STRABAG 2013ff“, die in einem Zeitraum von vier Jahren in allen Organisationseinheiten Niederlassungen besucht, Baustellen besichtigt und Gespräche mit dem Management vor Ort geführt hatte, im Mittelpunkt. Nunmehr gilt es, die aus der Arbeit der Task Force erzielten Effizienzverbesserungen hinsichtlich der organisatorischen und strategischen Aufstellung des Konzerns zu verstetigen. Dabei soll der 2015 geschaffene Zentralbereich Projektbezogenes Risikomanagementsystem/ Organisationsentwicklung/Internationale BRVZ-Koordination beratend und unterstützend helfen. Zu den Aufgabenschwerpunkten dieses Teams zählen u. a. die Entwicklung organisationsbezogener Kennzahlen und Benchmarks zur Effizienzverbesserung sowie die Beratung und Unterstützung bei Organisationsentwicklungsmaßnahmen in einzelnen Unternehmenseinheiten.

PROJEKTE UND INITIATIVEN


Ausgehend von den strategischen Leitgedanken zum Management von Risiken und Chancen verfolgen wir insbesondere nachstehend angeführte Maßnahmen:

Maßnahmen zur Stärkung des projektbezogenen Risikomanagementsystems

Im Geschäftsjahr 2017 wurde das Risikomanagementsystem des STRABAG-Konzerns durch folgende Änderungen und Erweiterungen verbessert:

  • Erweiterung der im Managementsystem integrierten, konzernweit gültigen Mindeststandards für die Beschaffung und Ausführung von Bauprojekten (Common Project Standards) um unternehmensbereichsbezogene und landesspezifische Vorgaben und Regelungen
  • Weiterentwicklung der Entscheidungsgrundlagen in der Projektbeschaffungsphase, um die Entscheidungsfindung bei Angebotsschlussbesprechungen bzw. Preiskommissionen zu unterstützen
  • Implementierung eines an den Common Project Standards orientierten, weiterentwickelten Ursachenkatalogs für die Zuordnung wesentlicher positiver und negativer Ergebnisursachen
  • Weiterführende Analyse von Ursachen-Wirkungs- Beziehungen
  • Verbesserung und Erweiterung der Datenhaltung für den schrittweisen Aufbau einer Wissensdatenbank mit Ergänzung von Analyseund Auswertungsmöglichkeiten zur Förderung eines bedarfsorientierten Erfahrungsaustauschs zwischen den Projektbeteiligten
  • Verbesserung von Systemschnittstellen zur Vermeidung redundanter Datenerfassung und zur Steigerung von Qualität und Transparenz in der Datenhaltung und Kennzahlenermittlung

Darüber hinaus wurden im Geschäftsjahr 2017 folgende perspektivische Weiterentwicklungen initiiert, die sich im Status der Evaluierung und Konzeption bzw. in Teilprojekten bereits in Umsetzung befinden:

  • Verbesserung der Projektdatenverwaltung in den Bereichen Datenstrukturierung, Archivierung, Funktionalitäten und Schnittstellen zur Unterstützung der Entscheidungsprozesse im Rahmen der Projektbeschaffungsphase
  • Erweiterung des standardisierten Berichtswesens um Projektsteuerungsinstrumente zur frühzeitigen Erkennung von Chancen und Fehlentwicklungen (u. a. Mengen Soll/Ist-Vergleich zu Hauptleistungen)
  • Entwicklung und Einführung eines IT-Tools für eine standardisierte und systemtechnisch durchgehende Dokumentation und Verfolgung von Risiken und Chancen
  • Ableitung von Kennzahlen und Entwicklung von effizienten Frühwarnsystemen auf Grundlage der periodisch ausgewerteten Erkenntnisse und Erfahrungen zur Fehlervermeidung bzw. Vermeidung der Fehlerwiederholung
  • Verstetigung der durch die Task Force „STRABAG 2013ff“ initiierten Effizienzverbesserungen durch Entwicklung und Ergänzung geeigneter organisationsbezogener Kennzahlen als Entscheidungsgrundlage für nachhaltige strukturelle Optimierungen
  • Geplante Zusammenführung des Berichtswesens in einem modularen Controllingportal


Wesentliche Voraussetzung für die Verbesserung unseres projektbezogenen Risikomanagementsystems ist ein aktiver Beitrag aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit einem klaren Bekenntnis zu einer offenen Fehlerkultur. Gerade hier erlangen unsere Werte Partnerschaftlichkeit, Vertrauen und Respekt basierend auf Ehrlichkeit, Fairness und gegenseitiger Wertschätzung besondere Bedeutung, da sie das Fundament für eine lernende Organisation bilden.

Digitalisierung bringt neue Werkzeuge zur Reduktion von Baurisiken

Die neuen Werkzeuge, die in
BIM.5D®-Prozessen zur Anwendung kommen, ermöglichen u. a. regelmäßige Konsistenzprüfungen der Baupläne, eine modellbasierte Mengen-, Kosten- und Leistungsermittlung und Terminplanung sowie eine darauf basierende durchgängige Visualisierung des Bauablaufs mit digital vernetzten Prozessen und konsistenten Daten über den gesamten Lebenszyklus eines Bauobjekts. Damit können Fehler frühzeitig aufgedeckt und behoben werden. Dies minimiert die Risiken des Bauprojekts, deren Wurzeln zu einem großen Teil in der Planungsphase liegen. Die digital abrufbaren Daten können in weiterer Folge für verschiedene Analysen (u. a. Gebäudeanalysen und -simulationen, Nachhaltigkeitsuntersuchungen oder Gebäudezertifizierungen) genutzt werden. Nicht zuletzt fördern die digitalen Werkzeuge eine effiziente und transparente Zusammenarbeit mit der Auftraggeberseite sowie Planungsund Partnerunternehmen.



Auf der Website veröffentlicht am 01.08.2017 – Zuletzt publiziert am 04.06.2018 9:48:56
DOWNLOADS
LINKS