Strategische Leitgedanken

Mit diesen strategischen Leitgedanken versuchen wir, die dem Baugeschäft inhärenten Risiken in einem vernünftigen Rahmen und unser Unternehmen dabei offen für Chancen zu halten:
#1 Diversifiziert bleiben

Die unterschiedlichen Treiber im Baugeschäft und seinen Subsektoren legen eine Unternehmensstrategie nahe, die auf Vielfalt aufgebaut ist. Diese Vielfalt zeigt sich bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, aber auch bei den Regionen und Bausparten, in denen wir tätig sind.

Wir sehen uns daher als europäischen Konzern, der international ein breites Spektrum an Baudienstleistungen anbietet. Denn selektive Diversifikation bringt eine Reihe von Vorteilen: Wir können dadurch Chancen in verschiedenen Märkten rasch ergreifen. Das bestehende Ländernetzwerk hilft uns auch bei der Expansion: Großmaschinen können wir in verschiedenen Regionen einsetzen, und Know-how und Technologien geben wir an das lokale Management weiter, damit sie auch dort von Nutzen sind. Zudem streuen wir unser Risiko, indem wir unser Geschäft nicht nur auf einige wenige Länder konzentrieren (siehe Grafik „Ländervergleich: Entwicklung der gesamten Bauleistung“).

So erbringen wir mit einer starken Verankerung in unseren Heimatmärkten Österreich und Deutschland – auf die 62 % der Konzernleistung entfallen – zusätzlich 22 % unseres Geschäfts in Zentral- und Osteuropa und weitere 10 % in anderen europäischen Ländern. Bei Projekten, bei denen hohes technologisches Know-how gefragt ist, engagieren wir uns auch außerhalb Europas – derzeit etwa in Chile, in Kanada oder im Nahen Osten. Diese internationalen Märkte bearbeiten wir dann überwiegend im Rahmen des Direct Export-Geschäfts; auf sie entfallen 6 % unserer Leistung.



Zusätzlich zu dieser breiten Aufstellung finden wir es wichtig, in den von uns bearbeiteten Märkten eine starke Marktposition zu erreichen. Denn man braucht als Bauunternehmen besonders in den reifen Märkten eine kritische Größe und Finanzausstattung, die es erlauben, bei Großprojekten mitzubieten und sie vorzufinanzieren. Auch Skaleneffekte können dadurch genutzt werden. Zudem werden mit Größe Eigenschaften wie Verlässlichkeit und Stabilität verbunden – und dies schafft gemeinsam mit unseren Referenzen Vertrauen.



Neben der Diversifikation nach Regionen achten wir darauf, Leistungen entlang der gesamten Bauwertschöpfungskette und in unterschiedlichen Bausparten anzubieten. Die Bauwirtschaft folgt nämlich nicht einem einzigen Zyklus: Jede Sparte – sie unterscheiden sich etwa hinsichtlich der Auftraggeberschaft – zeigt einen eigenen. So werden in wirtschaftlich schwierigen Zeiten öffentliche Gelder in die Infrastruktur investiert, um die Wirtschaft anzukurbeln, und es boomt etwa der Verkehrswegebau. Niedrige Zinsen kommen dagegen besonders dem Hochbau zugute. Die Diversifikation in unterschiedliche Bausparten senkt demnach das Risiko, und die Erweiterung der Wertschöpfungskette balanciert zyklische und saisonale Effekte tendenziell aus. Daher haben wir unsere Leistungspalette vor einigen Jahren erweitert, etwa im Bereich der intelligenten Transport- und elektronischen Mautsysteme oder im Dienstleistungsgeschäft, sodass heute etwa 83 % unseres Geschäfts den Bau betreffen, 10 % Dienstleistungen, 5 % den Baustoffbereich und 2 % Immobilienprojektentwicklungen und Konzessionen, deren Leistung aber naturgemäß gering ist, weil sie sich nur auf das Projektmanagement, nicht aber auf den Bauanteil in diesen Projekten bezieht.






Wir haben bereits früh auf Diversifikation gesetzt – eine Strategie, die sich bezahlt gemacht hat. Sie sorgte dafür, dass der STRABAG-Konzern während der vergangenen Jahre keinen Einbruch bei Leistung und Ergebnis zu verzeichnen hatte. Deutschland etwa, ein Markt, in den man vor zehn Jahren nicht allzu viel Hoffnung gesetzt hat, erweist sich seit einiger Zeit als Wachstumsmotor. Die Investorenschaft flüchtet ins „Betongold“, da andere Anlagemöglichkeiten bei hohem Risiko gleichzeitig nur wenig einträglich sind. Außerdem nehmen die Investitionen der öffentlichen Hand in die deutsche Infrastruktur Fahrt auf. Gerade in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten ist es wichtig, nicht von einigen wenigen Märkten abhängig zu sein.

Von unserer breiten geografischen und bauspartenbezogenen Aufstellung profitieren aber nicht nur wir selbst, sondern auch die Auftraggeberseite: Sie kann an allen ihren Standorten die gleiche Qualität der von STRABAG ausgeführten Arbeiten erwarten. Partnerschaftsmodelle wie unser teamconcept und die Durchführung aller Arbeiten aus einer Hand – von der Planung über die Errichtung bis hin zum Betrieb des Bauwerks – reduzieren Schnittstellen, vereinfachen den Prozess und sorgen so für eine rasche, friktionsfreie Abwicklung.

#2 Kapitalkraft erhalten

Bei allen Unterschieden zwischen der privaten und der öffentlichen Auftraggeberseite: Finanzielle Stärke ist die Grundvoraussetzung dafür, dass unser Angebot berücksichtigt wird – sie stellt einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber dem Mitbewerb dar. Daher sehen wir darin sowohl die Basis als auch den Rahmen unserer Geschäftstätigkeit. Außerdem können sich nur kapitalstarke Bauunternehmen an Konzessionsprojekten beteiligen, da sie diese zum Teil selbst mit Eigenkapital mitfinanzieren müssen. Zudem lassen sich mit einem bereitstehenden Budget sinnvolle Akquisitionen einfacher und schneller durchführen. Unsere Kapitalkraft zu erhalten, hat deshalb strategische Priorität. Wir sehen die Eigenkapitalquote als geeignete Kennzahl an, die finanzielle Stabilität und Stärke von STRABAG zu messen. Mit einer Eigenkapitalquote (Eigenkapital/ Gesamtkapital) über 25 % fühlen wir uns wohl. Per Ende Dezember 2016 lag sie bei 31,5 % – trotz der vom Unternehmen gehaltenen eigenen Aktien im Ausmaß von 6,7 % des Grundkapitals, deren Wert vom Eigenkapital abgezogen wird.



Die Finanzkraft unseres Unternehmens wird auch von unabhängiger Seite bewertet: Im Juni 2015 hatte die Agentur Standard & Poor’s (S&P) das Investment Grade-Rating für die STRABAG SE von BBB- auf BBB um eine Stufe angehoben; dieses Rating wurde im Juli 2016 bestätigt. Den Ausblick beließ S&P bei „stabil“. Die Kapitalstärke des Konzerns – ausgedrückt in einer hohen Eigenkapitalquote, einer Netto-Cash- Position von € 449,06 Mio. bei einer Bilanzsumme von über € 10 Mrd. und dem S&P-Investment Grade-Rating – ermöglicht uns die Sicherstellung des langfristigen Fortbestands des Konzerns und die Finanzierung zu günstigen Konditionen.



#3 Flexibilität zeigen

Auch in unserer Flexibilität, die uns hilft, auf Änderungen der Marktgegebenheiten rasch zu reagieren, sehen wir einen wichtigen Wettbewerbsvorteil. Genährt wird sie etwa durch unsere Kapitalstärke oder durch die Möglichkeit, Märkte auch außerhalb Europas zu bearbeiten und – je nach Marktumfeld – Gewerke an Subunternehmen zu vergeben. So versuchen wir z. B., unsere geografische Präsenz auch in außereuropäischen Ländern zu erhalten, um unabhängiger von einzelnen Märkten zu werden.





Auf der Website veröffentlicht am 05.10.2011 – Zuletzt publiziert am 01.06.2017 12:34:49