Strategische Prioritäten

Nachdem jedes Bauwerk für sich einzigartig ist, lassen sich im Baugeschäft im Gegensatz zu Industrien mit standardisierten Produkten keine Sensitivitätsanalysen durchführen, in denen die Reaktion der Kennzahlen eines Unternehmens auf die Veränderung eines dominanten Produktionsfaktors dargestellt wird.
Unser Geschäft bestimmt nicht nur ein einzelner Treiber. Vielmehr werden die Margen von mehreren Faktoren beeinflusst. Zu berücksichtigen sind unternehmensinterne Gegebenheiten, z. B. das Risikomanagementsystem oder die Qualität unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sowie externe Treiber wie das Wirtschaftswachstum (BIP), demografische Tendenzen – sie wirken sich ebenso auf die Verfügbarkeit qualifizierten Personals aus wie auf den Bedarf an Infrastruktur –, die Höhe der öffentlichen Investitionen in die Infrastruktur – ein in den Bau investierter Euro zieht Nachfrage in anderen Sektoren nach sich, sodass sich die positiven Auswirkungen auf die Produktion und die Beschäftigung multiplizieren – und das Finanzierungsumfeld unserer Auftraggeberschaft. Diese Rahmenbedingungen bilden das Umfeld, innerhalb dessen wir unsere strategischen Prioritäten verfolgen.

#1 Diversifiziert bleiben

Internationalität

Die unterschiedlichen Treiber im Bau und seinen Subsektoren legen eine Strategie nahe, die auf Vielfalt aufgebaut ist. Diese Vielfalt zeigt sich bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, aber auch bei den Regionen und Bausparten, in denen wir tätig sind. Wir sehen uns daher als europäischen Konzern, der international ein breites Spektrum an Baudienstleistungen anbietet. Denn selektive Diversifikation bringt eine Reihe an Vorteilen: Wir können dadurch Chancen in verschiedenen Märkten rasch ergreifen. Das bestehende Ländernetzwerk hilft uns auch bei der Expansion: Großmaschinen können wir in verschiedenen Regionen einsetzen, und Know-how und Technologien geben wir an das lokale Management weiter, damit sie auch dort von Nutzen sind. Zudem streuen wir unser Risiko, indem wir unser Geschäft nicht nur auf einige wenige Länder konzentrieren.

Starke Marktpositionen
Zusätzlich zu dieser breiten Aufstellung finden wir es wichtig, in den von uns bearbeiteten Märkten eine starke Marktposition zu erreichen. Denn man braucht als Bauunternehmen in den einzelnen Märkten eine kritische Größe und Finanzausstattung, die es erlaubt, bei Großprojekten mitzubieten und sie auch vorzufinanzieren. Zudem werden mit Größe Eigenschaften wie Verlässlichkeit und Stabilität verbunden – und dies schafft gemeinsam mit den Referenzen Vertrauen.

Nähere Informationen finden Sie in Landessprache auf den Länderseiten der STRABAG, bitte klicken Sie hier.

Diversifikation entlang der Bauwertschöpfungskette
Neben der Diversifikation nach Regionen achten wir darauf, Leistungen entlang der gesamten Bauwertschöpfungskette und in unterschiedlichen Bausparten anzubieten. Die Bauwirtschaft folgt nämlich nicht einem einzigen Zyklus: Jede Sparte – sie unterscheiden sich etwa hinsichtlich der Auftraggeberschaft – zeigt einen eigenen. So werden in wirtschaftlich schwierigen Zeiten öffentliche Gelder in die Infrastruktur investiert, um die Wirtschaft anzukurbeln, und es boomt etwa der Verkehrswegebau. Niedrige Zinsen kommen dagegen besonders dem Hoch- und Ingenieurbau zugute.

Die Diversifikation in unterschiedliche Bausparten senkt demnach das Risiko, und die Erweiterung der Wertschöpfungskette balanciert zyklische und saisonale Effekte tendenziell aus. Daher haben wir unsere Leistungspalette in den vergangenen Jahren erweitert, etwa im Bereich der intelligenten Transport- und elektronischen Mautsysteme oder im Dienstleistungsgeschäft, sodass heute etwa 83 % unseres Geschäftes den Bau betreffen, 10 % die Dienstleistungen, 5 % den Baustoffbereich und 2 % Projektentwicklungen und Konzessionen, deren Umsatz aber naturgemäß geringer ist, weil er sich nur auf das Projektmanagement, nicht aber auf den Bauanteil in diesen Projekten bezieht.

#2 Kapitalkraft erhalten

Bei allen Unterschieden zwischen der privaten und der öffentlichen Auftraggeberschaft: Finanzielle Stärke ist die Grundvoraussetzung dafür, dass unser Angebot berücksichtigt wird. Daher sehen wir darin sowohl die Basis als auch den Rahmen unserer Geschäftstätigkeit. Außerdem können sich nur kapitalstarke Bauunternehmen an Konzessionsprojekten beteiligen, da sie diese zum Teil selbst mit Eigenkapital mitfinanzieren müssen. Zudem lassen sich mit einem bereitstehenden Budget sinnvolle Akquisitionen einfacher und schneller durchführen.

Unsere Kapitalkraft zu erhalten, hat deshalb strategische Priorität. Wir sehen die Eigenkapitalquote als geeignete Kennzahl an, die finanzielle Stabilität und Stärke von STRABAG zu messen. Mit einer Eigenkapitalquote (Eigenkapital/Gesamtkapital) über

25 % fühlen wir uns wohl. Per Ende Dezember 2015 lag sie bei 31,0 % – trotz der vom Unternehmen gehaltenen eigenen Aktien im Ausmaß von 6,7 % des Grundkapitals, deren Wert vom Eigenkapital abgezogen wird.

Die Finanzkraft unseres Unternehmens wird auch von unabhängiger Seite bewertet: Die Agentur Standard & Poor’s (S&P) gab STRABAG SE das Investment Grade-Rating „BBB“, Ausblick stabil. Die aktuellste Analyse dazu wurde im August 2015 veröffentlicht.

#3 Risiko- und Chancenmanagement stärken

Die Steigerung der Margen ist eines unserer Ziele, die wir über die kommenden Jahre erreichen möchten. Sie ist vor allem für unsere Anlegerschaft entscheidend: Wegen unserer Dividendenpolitik, 30–50 % des Konzernergebnisses in Form einer Dividende auszuschütten, sind sie an einem wachsenden Ergebnis besonders interessiert.

Die makroökonomischen Entwicklung, die deutlichen Kapazitätsüberhänge in der wettbewerbsintensiven europäischen Bauindustrie und der damit einhergehenden Preisverfall, aber auch die Auswirkungen eigener Fehler ließen bisher eine Steigerung der Margen in nennenswertem Umfang nicht zu. Dennoch sind wir zuversichtlich, bis 2016 eine EBIT-Marge /EBIT/Umsatz) von 3,0 % zu erreichen. Dabei ist es nicht nötig, dass sich der Markt – also das makroökonomische Umfeld – bessert.


Die Kosteneffizienz steht bei der Arbeit der internen Task Force „STRABAG 2013ff“, die seit Mitte des Jahres 2012 die Möglichkeiten zur künftigen organisatorischen und strategischen Positionierung des STRABAG Konzerns evaluiert, im Fokus.

Neben der Verbesserung der Kosteneffizienz soll die Stärkung des Risiko- und Chancenmanagements zur Erhöhung der Margen beitragen. Es stellt wie die Kapitalstärke einen vom Mitbewerb schwer zu kopierenden Wettbewerbsvorteil dar – beide sind nur langfristig aufbaubar.

Am Kapitalmarkt Teilnehmende oder Zulieferfirmen, die ein Unternehmen der Baubranche durchleuchten, legen für gewöhnlich sehr viel Wert auf die Prognosen zur makroökonomischen Entwicklung der einzelnen Märkte. Natürlich beeinflussen das Wirtschaftswachstum und das Ausgabeverhalten der öffentlichen Hände unser Geschäft; mindestens ebenso wichtig ist jedoch das Risikomanagement eines Bauunternehmens! Denn die Vielzahl der – jedes für sich – einzigartigen Projekte bringt ein erhöhtes Risikopotenzial mit sich. Um dieses unter Kontrolle zu halten, bedarf es einer konsequent darauf ausgerichteten Organisationsstruktur mit klar definierten Zuständigkeiten sowie wirkungsvoller Instrumente für ein aktives Risiko- und Chancenmanagement.


Details zur Organisationsstruktur finden Sie hier.

#4 Flexibilität zeigen

In unserer Flexibilität, die uns hilft, auf Änderungen der Marktgegebenheiten rasch zu reagieren, sehen wir einen wichtigen Wettbewerbsvorteil. Genährt wird sie etwa durch unsere Kapitalstärke oder durch die Möglichkeit, Märkte auch außerhalb Europas bearbeiten und – je nach Marktumfeld – Gewerke an Subunternehmen vergeben zu können. So bauen wir z.B. unsere geografische Präsenz auch in außereuropäischen Ländern aus, um unabhängiger von einzelnen Märkten zu werden.

Auch unser Baustoffnetzwerk, das die Baustoffversorgung durch den eigenen Konzern ermöglicht, trägt zur Flexibilität bei, weil wir so die Abhängigkeit von Dritten reduzieren und damit den Zugriff auf Baustoffe besser planen können. Außerdem werden Genehmigungen für neue Produktionsanlagen in jenen Regionen, in denen solche bereits vorhanden sind, nur zurückhaltend gewährt, was die Eintrittsbarriere für neue am Markt teilnehmende Unternehmen erhöht.

Wir verfügen bereits über ein weitreichendes Baustoffnetzwerk, das besonders in den Heimatmärkten sehr dicht ist. Mit 275 aktiven Asphaltmischanlagen (2014: 288) deckten wir im abgelaufenen Jahr 81 % unseres Konzernbedarfes an Asphalt; 2014 waren es 82 %. Hier sehen wir bereits seit einigen Jahren den optimalen Eigenversorgungsgrad gegeben. Bei Beton blieb die Eigenversorgung durch die 146 nach zuvor 149 aktiven Betonmischanlagen mit 27 % nach 28% nahezu unverändert. Im Bereich Stein/Kies stieg die Eigendeckung wieder leicht von 16 % auf 17 %. Die Anzahl der aktiven Produktionsstätten sank von 171 auf 167 Werke. Die sechs Zementwerke deckten mit 22 % nach 27 % im Vorjahr einen etwas kleineren Anteil des Eigenbedarfs ab.

#5 Nachhaltigkeit bieten

Wir erfüllen die Wünsche unserer Auftraggeberschaft und richten uns damit prinzipiell nach den Erfordernissen des Markts. Bei den Entscheidungen darüber, wie wir bauen und unsere Prozesse gestalten, berücksichtigen wir jedoch Kriterien, die über rein ökonomische Aspekte hinausgehen. Denn die Ergebnisverantwortung gegenüber unserer Eigentümerseite und unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wahrzunehmen, steht für uns nicht im Widerspruch dazu, Umweltbewusstsein zu demonstrieren und als Teil der Gesellschaft ihren Wohlstand zu fördern – zumal es auch uns selbst hilft, den langfristigen Fortbestand unseres Unternehmens zu sichern: So ziehen wir etwa eine solide Bilanz und Kapitalausstattung dem kurzfristigen Ergebnis vor. Mit unserem umfassenden, zertifizierten Energiemanagement steigern wir unsere Effizienz, gleichzeitig reduzieren wir die CO2-Emissionen und ergebniswirksame Kosten. Wir betreiben eine langfristig ausgerichtete, systematische Personalentwicklung und tragen mit zahlreichen Maßnahmen und Initiativen Verantwortung für die Arbeitssicherheit und den Gesundheitsschutz unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Außerdem verfügen wir über ein Ethik-Business Compliance-System mit dem wir Standards für integres, ethisch einwandfreies Verhalten setzen und präventiv gegen Korruptions- und Kartellrisiken vorgehen.

Neben der Verbesserung unserer eigenen sozialen und ökologischen Bilanz verfügen wir über die Expertise, unsere Produkte und Dienstleistungen nachhaltig auszuführen. Es ist gerade unsere Kernkompetenz als Generalunternehmen, diverse Gewerke über verschiedene Lebenszyklusabschnitte zu integrieren. Als ein solches Generalunternehmen sind wir mit dem gesamten Wertschöpfungsprozess betraut und können lebenszyklusübergreifend denken und planen. Damit haben wir – vorrangig in der Zusammenarbeit mit der privaten Auftraggeberschaft – die Möglichkeit, mit den optimalen technischen Lösungen und frühzeitiger Vernetzung aller Akteurinnen und Akteure den Nachhaltigkeitsgedanken weiterzutragen.

Die Entscheidung hierzu obliegt jedoch der Auftraggeberschaft, z. B. bei der Gestaltung eines Bauwerks hinsichtlich der energetischen Eigenschaften und der verwendeten Baumaterialien. Wir begrüßen die Entwicklung, dass qualitätsorientierte Auftraggeberschaften über das Kosten- Nutzen-Verhältnis hinaus auch u. a. die Umweltwirkungen des zu erstellenden Bauwerks über den gesamten Lebenszyklus und die sozialen Auswirkungen der Beauftragung einer Bieterin – Stichwort: Bestbieterprinzip – in ihre Entscheidung einfließen lassen. Die Nachfrage bleibt jedoch noch gering: Wir schätzen den Anteil der
Ausschreibungen, in denen nicht-finanzielle Aspekte explizit zum Leistungskatalog bzw. zu den Ausschreibungskriterien gehören, auf unter 5 %. Allerdings bieten wir – etwa mit unserem Partnerschaftsmodell teamconcept – die Möglichkeit, durch eine frühzeitige Einbindung aller Beteiligten in die Projekte auch ökologischen und gesellschaftlichen Aspekten mehr Gewicht zu geben. So stimuliert unser Anspruch einer ganzheitlichen Herangehensweise neue fortschrittliche Lösungen und interne Verbesserungsprozesse, an denen bei der Bauprojektplanung und –ausführung auch die Auftraggeberschaft partizipiert.



Auf der Website veröffentlicht am 05.10.2011 – Zuletzt publiziert am 01.12.2016 12:24:28