Strategische Leitgedanken

Mit diesen strategischen Leitgedanken versuchen wir, die dem Baugeschäft inhärenten Risiken in einem vernünftigen Rahmen und unser Unternehmen dabei offen für Chancen zu halten:
Die unterschiedlichen Treiber im Baugeschäft und seinen Subsektoren legen eine Unternehmensstrategie nahe, die auf Vielfalt aufgebaut ist. Diese Vielfalt zeigt sich bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, aber auch bei den Regionen und Bausparten, in denen wir tätig sind. Wir sehen uns daher als europäischen Konzern, der international ein breites Spektrum an Baudienstleistungen anbietet. Denn selektive Diversifikation bringt eine Reihe von Vorteilen: Wir können dadurch Chancen in verschiedenen Märkten rasch ergreifen. Das bestehende Ländernetzwerk hilft uns auch bei der Expansion: Großmaschinen können wir in verschiedenen Regionen einsetzen, und Know-how und Technologien geben wir an das lokale Management weiter, damit sie auch dort von Nutzen sind. Zudem streuen wir unser Risiko, indem wir unser Geschäft nicht nur auf einige wenige Länder konzentrieren (siehe Grafik „Ländervergleich: Entwicklung der gesamten Bauleistung“).

So erbringen wir mit einer starken Verankerung in unseren Heimatmärkten Österreich und Deutschland – auf die 63 % der Konzernleistung entfallen – zusätzlich 24 % unseres Geschäfts in Zentral- und Osteuropa und weitere 8 % in anderen europäischen Ländern. Bei Projekten, bei denen hohes technologisches Know-how gefragt ist, engagieren wir uns auch außerhalb Europas – derzeit etwa in Kolumbien oder im Nahen Osten. Diese internationalen Märkte bearbeiten wir dann überwiegend im Rahmen des Direct Export-Geschäfts; auf sie entfallen 5 % unserer Leistung.

Die Coronavirus-Krise traf unsere Märkte sehr unterschiedlich: Während es 2020 in Österreich aufgrund eines strengen Lockdowns sogar zur vorübergehenden Einstellung von Baustellen kam, konnte in vielen anderen Märkten, etwa Deutschland, Polen und Tschechien, ungehindert weitergearbeitet werden. 2021 waren mit Ausnahme der südamerikanischen Märkte, dem Vereinigten Königreich und Singapurs sowie von Behinderungen in der Lieferkette kaum Covid-19-bedingte Einschränkungen zu verzeichnen.



Zusätzlich zu dieser breiten Aufstellung finden wir es wichtig, in den von uns bearbeiteten Märkten eine starke Marktposition zu erreichen. Denn man braucht als Bauunternehmen besonders in den reifen Märkten eine kritische Größe und eine solide Finanzausstattung, die es erlauben, bei Großprojekten mitzubieten und sie vorzufinanzieren. Auch Skaleneffekte können dadurch genutzt werden. Zudem werden mit Größe Eigenschaften wie Verlässlichkeit und Stabilität verbunden – und dies schafft gemeinsam mit unseren Referenzen Vertrauen.



Neben der Diversifikation nach Regionen achten wir darauf, Leistungen entlang der gesamten Bauwertschöpfungskette und in unterschiedlichen Bausparten anzubieten. Die Bauwirtschaft folgt nämlich nicht einem einzigen Zyklus: Jede Sparte – sie unterscheiden sich etwa hinsichtlich der Auftraggeberschaft – zeigt einen eigenen. So werden in wirtschaftlich schwierigen Zeiten öffentliche Gelder in die Infrastruktur investiert, um die Wirtschaft anzukurbeln, und es boomt etwa der Verkehrswegebau. Niedrige Zinsen kommen dagegen besonders dem Hochbau zugute. Die Diversifikation in unterschiedliche Bausparten senkt demnach das Risiko, und die Erweiterung der Wertschöpfungskette balanciert zyklische und saisonale Effekte tendenziell aus. Daher halten wir unsere Leistungspalette bewusst breit, sodass heute etwa 87 % unseres Geschäfts den Bau betreffen, 5 % Dienstleistungen, 6 % den Baustoffbereich und 2 % Immobilienprojektentwicklungen und Konzessionen, deren Leistung aber naturgemäß gering ist, weil sie sich nur auf das Projektmanagement, nicht aber auf den Bauanteil in diesen Projekten bezieht.

Diese Strategie hat sich auch während der Covid-19-Pandemie bewährt: Der Auftragsbestand per 31.12.2021 liegt um 22 % über dem Vorjahresniveau. Während einzelne Marktsektoren wie der Hotelmarkt noch relativ stark betroffen sind, investieren die Regierungen in unseren Kernmärkten verstärkt bzw. ziehen Investitionen vor, um das Wirtschaftswachstum anzukurbeln. Von diesen Konjunkturprogrammen profitieren wir kraft unserer starken Position im öffentlichen Infrastrukturbereich.






Gerade in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten ist es wichtig, nicht von einigen wenigen Märkten abhängig zu sein. Daher haben wir bereits früh auf Diversifikation gesetzt – eine Strategie, die sich bezahlt gemacht hat. Deutschland etwa erwies sich in den vergangenen Jahren als Wachstumsmotor. Die Investorenseite flüchtete ins „Betongold“, da andere Anlagemöglichkeiten bei hohem Risiko gleichzeitig nur wenig einträglich sind. Die in den letzten Jahren spürbar gesteigerten Investitionen in die deutsche Infrastruktur werden stabil bleiben, weshalb die Aktivität im Verkehrswegebau in den kommenden Jahren weiterhin auf hohem Niveau erwartet wird. Auch die neue Bundesregierung hat sich Ende 2021 deutlich für zukunftsträchtige Investitionen in moderne Infrastruktur und erneuerbare Energien ausgesprochen.

Von unserer breiten geografischen und bauspartenbezogenen Aufstellung profitieren aber nicht nur wir selbst, sondern auch die Auftraggeberseite: Sie kann an allen ihren Standorten die gleiche Qualität der von STRABAG ausgeführten Arbeiten erwarten. Partnerschaftsmodelle wie unser teamconcept und die Durchführung aller Arbeiten aus einer Hand – von der Planung über die Errichtung bis hin zum Betrieb des Bauwerks – reduzieren Schnittstellen, vereinfachen den Prozess und sorgen so für eine rasche, friktionsfreie Abwicklung.

#2 – Kapitalkraft erhalten

Bei allen Unterschieden zwischen der privaten und der öffentlichen Auftraggeberseite: Finanzielle Stärke ist die Grundvoraussetzung dafür, dass unser Angebot berücksichtigt wird – sie stellt einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber dem Mitbewerb dar. Daher sehen wir darin sowohl die Basis als auch den Rahmen unserer Geschäftstätigkeit. Außerdem können sich nur kapitalstarke Bauunternehmen an Konzessionsprojekten beteiligen, da sie diese zum Teil selbst mit Eigenkapital mitfinanzieren müssen. Zudem lassen sich mit einem bereitstehenden Budget sinnvolle Akquisitionen einfacher und schneller durchführen.

Unsere Kapitalkraft zu erhalten, hat deshalb strategische Priorität. Wir sehen die Eigenkapitalquote als geeignete Kennzahl an, die finanzielle Stabilität und Stärke von STRABAG zu messen. Mit einer Eigenkapitalquote (Eigenkapital/ Gesamtkapital) über 25 % fühlen wir uns wohl. Per Ende Dezember 2021 lag sie bei 33,3 %.




Die Finanzkraft unseres Unternehmens wird auch von unabhängiger Seite bestätigt: Im Juni 2015 hatte die Agentur Standard & Poor’s (S&P) das Investment Grade-Rating für die STRABAG SE von BBB- um eine Stufe auf BBB angehoben; dieses Rating wurde zuletzt im Dezember 2021 bestätigt. Den Ausblick beließ S&P bei „stabil“. Die Kapitalstärke des Konzerns – ausgedrückt in einer hohen Eigenkapitalquote, einer Netto- Cash-Position von € 1.747,23 Mio. bei einer Bilanzsumme von € 12,1 Mrd. und dem Investment Grade-Rating von S&P – ermöglicht uns die Sicherstellung des langfristigen Fortbestands des Konzerns und die Finanzierung zu günstigen Konditionen.

Dabei zählt eine attraktive und berechenbare Dividende zu den Grundsäulen unserer Equity Story. Seit dem Börsengang im Oktober 2007 legt STRABAG Wert auf eine kontinuierliche Dividendenpolitik. Der Vorstand hält an seinem Ziel fest, pro Jahr 30–50 % des Konzernergebnisses in Form einer Dividende an die Aktionärinnen und Aktionäre abzuführen. Die genaue Quote richtet sich zum einen nach der allgemeinen Geschäftsentwicklung, zum anderen nach den Wachstumschancen des Konzerns. Seit 2014 konnte die Dividendenausschüttung kontinuierlich gesteigert werden und erzielte im Jahr 2021 – auch ohne Berücksichtigung der Sonderdividende von € 5,00 pro Aktie – einen neuen Rekord.

#3
Flexibilität zeigen

Auch in unserer Flexibilität, die uns hilft, auf Änderungen der Marktgegebenheiten rasch zu reagieren, sehen wir einen wichtigen Wettbewerbsvorteil. Genährt wird sie etwa durch unsere Kapitalstärke oder durch die Möglichkeit, Märkte auch außerhalb Europas zu bearbeiten und – je nach Marktumfeld – Gewerke an Subunter- nehmen zu vergeben. So versuchen wir z. B., unsere geografische Präsenz auch in außereuropäischen Ländern zu erhalten, um unabhängiger von einzelnen Märkten zu werden.




#4 Innovation und Digitalisierung vorantreiben

Ein wichtiger Schritt war 2021 die Festlegung der Digitalstrategie und die daraus abgeleitete systematische Initiierung, Verfolgung und Evaluierung von Projekten zur digitalen Transformation durch den Zentralbereich STRABAG Innovation & Digitalisation (SID). Durch die konzernweite Bündelung von Wissen, Daten, Technologien und Innovationen ermöglicht die SID,

  • die digitale Transformation mit strategisch wichtigen Leitprojekten voranzutreiben (z. B. SPS – Strategic Procurement Solution),
  • damit verbundene Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungspotenziale zu nutzen (u. a. durch weitere Prozessstandardisierung und Vernetzung der IT-Systeme),
  • einen strukturierten Innovationsprozess zu implementieren,
  • die konzernübergreifende Zusammenarbeit durch die Identifizierung und Anwendung von Best Practice-Ansätzen zu fördern,
  • datenbasierte Risikoanalysen vorzunehmen und
  • nachhaltige Lieferketten sicherzustellen.

Im Rahmen der laufenden Digitalisierungsinitiativen befasst sich die SID zudem schwerpunktmäßig mit Themen wie Robotik und Automatisierung zur kontinuierlichen Steigerung der Produktivität, aber auch zur Reduzierung der CO2-Emissionen. Im Zuge der digitalen Transformation ist sie stets auf der Suche nach Start-ups, die das Kerngeschäft von STRABAG in relevanten Märkten ergänzen oder zukunftsorientiert transformieren (können). Dafür betreibt sie eine Scouting-Funktion, um neue technische Lösungen innerhalb kürzester Zeit zu übernehmen.

STRABAG betrachtet Daten als strategische Ressource. Gleichzeitig ist sie sich der Risiken von Cyberangriffen, unbefugten Datenzugriffen und -lecks, behördlich ermächtigten Dateneingriffen und nicht zuletzt der Umweltauswirkungen großer IT- und Serverkapazitäten voll bewusst. So hat STRABAG ihr unternehmensweit wirkendes Information Security Management System nach der Norm ISO/IEC 27001 erfolgreich neu zertifiziert. In der ersten Hälfte des Jahres 2021 wurden regelmäßige Awareness-Maßnahmen im gesamten Konzern durchgeführt, um die digitalen Fähigkeiten zu verbessern und eine sicherheitsbetonte Datenkultur zu etablieren.

#5 Nachhaltigkeit und Risikomanagement neu gewichten

Vor dem Hintergrund immer häufigerer und schwerwiegenderer Auswirkungen von klimawandelbedingten Naturereignissen (u. a. Waldbrände, Hitze, Überschwemmungen, Stürme) und der Anforderungen, die von Kunden- und Mitarbeiterseite an den Konzern herangetragen werden, hat STRABAG im ersten Halbjahr 2021 eine Nachhaltigkeitsstrategie beschlossen. Diese wurde in die bestehende, langfristig ausgerichtete Konzernstrategie eingebettet und individuell auf die einzelnen Geschäftsbereiche ausgerichtet.

Mit dem Ziel der Klimaneutralität entlang der gesamten Wertschöpfungskette bis zum Jahr 2040 bekennt sich STRABAG zu ihrer erantwortung als eines der führenden europäischen Technologieunternehmen für Baudienstleistungen. Dabei legt das Unternehmen bei der Planung und Umsetzung von Bauprojekten den Fokus auf ökologisch verträgliche, nachhaltige Bauweisen sowie auf eine effiziente Nutzung von Ressourcen und deren Wiederverwertung, um mögliche negative Auswirkungen von Bauprojekten auf die Umwelt weitgehend zu begrenzen.

Die neue STRABAG-Nachhaltigkeitsstrategie fußt auf den drei Säulen Ökonomie, Ökologie und Soziales. Im Mittelpunkt stehen dabei Maßnahmen in vier großen Handlungsfeldern: CO2-Emissionen, Materialien und Abfall, Lieferkette sowie Lebenszyklus des Bauens. Dabei ist Technologie als der Treiber der erforderlichen Transformation ein notwendiges Instrument zur Hebung der Potenziale in allen drei Säulen und gleichermaßen ein maßgebliches Thema im Konzernstrategieprogramm FASTER TOGETHER 2022.



Auf der Website veröffentlicht am 10.05.2022 – Zuletzt publiziert am 10.05.2022 16:56:56