Strategische Leitgedanken
Die unterschiedlichen Treiber im Baugeschäft und seinen Subsektoren legen eine Unternehmensstrategie nahe, die auf Vielfalt aufgebaut ist. Diese Vielfalt zeigt sich bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, aber auch bei den Regionen und Bausparten, in denen wir tätig sind. Wir sehen uns daher als europäischen Konzern, der international ein breites Spektrum an Baudienstleistungen anbietet. Denn selektive Diversifikation bringt eine Reihe von Vorteilen: Wir können dadurch Chancen in verschiedenen Märkten rasch ergreifen. Das bestehende Ländernetzwerk hilft uns auch bei der Expansion: Großmaschinen können wir in verschiedenen Regionen einsetzen, und Know-how und Technologien geben wir an das lokale Management weiter, damit sie auch dort von Nutzen sind. Zudem streuen wir unser Risiko, indem wir unser Geschäft nicht nur auf einige wenige Länder konzentrieren (siehe Grafik „Ländervergleich: Entwicklung der gesamten Bauleistung“, Geschäftsbericht Seite A 33).
So erbringen wir mit einer starken Verankerung in unseren Heimatmärkten Österreich und Deutschland – auf die 64 % der Konzernleistung entfallen – zusätzlich 22 % unseres Geschäfts in Zentral- und Osteuropa und weitere 8 % in anderen europäischen Ländern. Bei Projekten, bei denen hohes technologisches Know-how gefragt ist, engagieren wir uns auch außerhalb Europas – derzeit etwa in Chile oder im Nahen Osten. Diese internationalen Märkte bearbeiten wir dann überwiegend im Rahmen des Direct Export-Geschäfts; auf sie entfallen 6 % unserer Leistung.
Zusätzlich zu dieser breiten Aufstellung finden wir es wichtig, in den von uns bearbeiteten Märkten eine starke Marktposition zu erreichen. Denn man braucht als Bauunternehmen besonders in den reifen Märkten eine kritische Größe und eine solide Finanzausstattung, die es erlauben, bei Großprojekten mitzubieten und sie vorzufinanzieren. Auch Skaleneffekte können dadurch genutzt werden. Zudem werden mit Größe Eigenschaften wie Verlässlichkeit und Stabilität verbunden – und dies schafft gemeinsam mit unseren Referenzen Vertrauen.
Neben der Diversifikation nach Regionen achten wir darauf, Leistungen entlang der gesamten Bauwertschöpfungskette und in unterschiedlichen Bausparten anzubieten. Die Bauwirtschaft folgt nämlich nicht einem einzigen Zyklus: Jede Sparte – sie unterscheiden sich etwa hinsichtlich der Auftraggeberschaft – zeigt einen eigenen. So werden in wirtschaftlich schwierigen Zeiten öffentliche Gelder in die Infrastruktur investiert, um die Wirtschaft anzukurbeln, und es boomt etwa der Verkehrswegebau. Niedrige Zinsen kommen dagegen besonders dem Hochbau zugute. Die Diversifikation in unterschiedliche Bausparten senkt demnach das Risiko, und die Erweiterung der Wertschöpfungskette balanciert zyklische und saisonale Effekte tendenziell aus. Daher haben wir unsere Leistungspalette vor einigen Jahren erweitert, etwa im Bereich der intelligenten Transport- und elektronischen Mautsysteme oder im Dienstleistungsgeschäft, sodass heute etwa 83 % unseres Geschäfts den Bau betreffen, 9 % Dienstleistungen, 6 % den Baustoffbereich und 2 % Immobilienprojektentwicklungen und Konzessionen, deren Leistung aber naturgemäß gering ist, weil sie sich nur auf das Projektmanagement, nicht aber auf den Bauanteil in diesen Projekten bezieht.
Die Finanzkraft unseres Unternehmens wird auch von unabhängiger Seite bestätigt: Im Juni 2015 hatte die Agentur Standard & Poor’s (S&P) das Investment Grade-Rating für die STRABAG SE von BBB- um eine Stufe auf BBB angehoben; dieses Rating wurde zuletzt im Juli 2017 bestätigt. Den Ausblick beließ S&P bei „stabil“. Die Kapitalstärke des Konzerns – ausgedrückt in einer hohen Eigenkapitalquote, einer Netto-Cash-Position von € 1.335,04 Mio. bei einer Bilanzsumme von über € 11 Mrd. und dem Investment Grade-Rating von S&P – ermöglicht uns die Sicherstellung des langfristigen Fortbestands des Konzerns und die Finanzierung zu günstigen Konditionen.
#3 – Flexibilität zeigen
Auch in unserer Flexibilität, die uns hilft, auf Änderungen der Marktgegebenheiten rasch zu reagieren, sehen wir einen wichtigen Wettbewerbsvorteil. Genährt wird sie etwa durch unsere Kapitalstärke oder durch die Möglichkeit, Märkte auch außerhalb Europas zu bearbeiten und – je nach Marktumfeld – Gewerke an Subunternehmen zu vergeben. So versuchen wir z. B., unsere geografische Präsenz auch in außereuropäischen Ländern zu erhalten, um unabhängiger von einzelnen Märkten zu werden.